| l`adozione dell`approccio per processi ha comportato un effettivo miglioramento per la creazione di valore aziendale? e aumentata la propensione alla cooperazione ed alla collaborazione interfunzionale tra gli attori organizzativi delle diverse aree funzionali? sono diminuiti tempi e costi? e migliorata la soddisfazione dell`utente? la letteratura internazionale evidenzia che la risposta a queste domande e` piu` negativa che positiva. le cause sono diverse. da un lato, la "spinta" che induce a prestare attenzione a standard internazionali o normative invece che a formulare gli obiettivi da conseguire attraverso l`approccio per processi. dall`altro lato, un`eccessiva focalizzazione sui sistemi di mappatura e rappresentazione dei processi che porta a trascurare la natura di "sistemi sociali" dei processi stessi e le implicazioni che l`adozione dell`approccio per processi comporta per quanto riguarda le relazioni tra gli attori organizzativi, le resistenze al cambiamento, i comportamenti individuali. la possibilita` di successo dell`approccio per processi e` invece strettamente legata alla capacita` del management aziendale di identificare, analizzare e risolvere i problemi relativi alla gestione del "reciproco adattamento" tra l`approccio per processi e gli elementi del sistema organizzativo aziendale (struttura, sistemi di gestione delle risorse umane, cultura aziendale, stili di direzione). sulla base di tali presupposti, nel volume viene proposto un framework, basato sul famoso modello delle "7 s" di waterman, peters e philips, che consente di analizzare in una prospettiva olistica le interdipendenze tra l`adozione dell`approccio per processi, il sistema organizzativo nelle sue componenti "hard" (organigramma, posizioni di lavoro, sistemi di coordinamento) e "soft" (cultura organizzativa, skills del personale, stili direzionali). attraverso alcuni esempi vengono illustrate, in base all`analisi della letteratura, le configurazioni del sistema organizzativo piu` appr |
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